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萬?。?940年-），男，漢族，河南漯河人，被稱為中國肉類工業(yè)教父，是中國肉類品牌創(chuàng)始人。是享受中國國務院特殊津貼的高級經(jīng)濟師、高級政工師，現(xiàn)任雙匯集團董事長，世界肉類協(xié)會理事，中國肉類協(xié)會常務理事、高級顧問，九屆、十屆全國人大代表。曾先后榮獲漯河市特等功臣、河南省勞動模范、全國勞動模范、全國優(yōu)秀經(jīng)營管理者、全國質(zhì)量管理先進工作者、全國食品工業(yè)十大新聞人物、中國商業(yè)企業(yè)家、中國肉類十大功勛企業(yè)家等榮譽。
2013年11月，美國《時代》選出全球十三食神，雙匯掌門萬隆成唯一上榜華裔。2014年，萬隆入圍2014年度華人經(jīng)濟領袖。.人物經(jīng)歷1940年4月，萬隆出生于漯河。1960年，高中沒畢業(yè)就去當了鐵道兵，入伍5年后，1968年萬隆復員，去到雙匯集團的前身—漯河肉聯(lián)廠工作，曾任辦公室辦事員、副主任、主任，副廠長。1984年年中，隨我國經(jīng)濟體制改革，漯河肉聯(lián)廠實行改制，萬隆經(jīng)民主選舉擔任廠長，成為漯河肉聯(lián)廠首位民選廠長。上臺之后，因為公司里很多人都是外行，有各種背景，一天到晚不愿意干累活，還嘮嘮叨叨，不換掉沒法干任何事。萬隆重新“組閣”，把所有副廠長都換掉了。上任第二年，他搞議價豬收購，每斤豬價格比統(tǒng)購價上浮三分錢，還把廣告貼在四周城鎮(zhèn)，這一下把遠近豬源都吸引來了，肉聯(lián)廠人歡豬叫。省里傳來消息，說他私抬物價，搞亂了市場，讓他本人去省里匯報。
他先匯報成績：每年8月份都是生產(chǎn)淡季，工廠停產(chǎn)，工人放假，光工資和各項費用開支就十八九萬，而搞議價豬收購之后，這一年8月企業(yè)凈盈利兩萬。
1985年冬天，中央宣布價格改革，物價隨之上漲。當?shù)啬彻芾聿块T給肉聯(lián)廠下達通知，計劃儲備1500噸豬肉，不經(jīng)批準，一噸也不能調(diào)出。意圖是囤積白條豬，春節(jié)時拋出賣個高價。但萬隆根據(jù)調(diào)研得出結論，如果不能及時外銷，春節(jié)后豬肉價格將大跌。萬隆表面上沒有反抗，豬肉塞滿了冷庫時，恰好氣溫驟升。他禮貌地將主管領導請來“視察存儲任務完成情況”。外面陽光普照，里面豬肉堆積如山，領導也發(fā)現(xiàn)，這樣下去不到春節(jié)豬肉就會變質(zhì)，主動提出盡快把豬肉處理掉。只用四天就把1000噸凍肉送到客戶手中，春節(jié)之后，生豬價格果然大跌。
在漯河當?shù)?，萬隆被看成是一個“能耐人”。1984年，雙匯的前身“漯河肉聯(lián)廠”在河南十大肉聯(lián)廠中排名倒數(shù)第一，固定資產(chǎn)468萬元，財務入不敷出，工廠瀕臨倒閉。自萬隆擔任廠長以來，萬隆就決定大干一場，他力排眾議，決定“砸鍋賣鐵”，咬牙上了當時全國最先進的火腿腸生產(chǎn)線。
萬隆萬隆國內(nèi)賣豬難時，他又壯著膽子投資分割肉車間，獲得出口資格，接下了出口蘇聯(lián)的分割肉訂單。蘇聯(lián)解體后，企業(yè)失去出口市場，萬隆焦慮不已。有一次他在火車上，看見對面旅客吃火腿腸，那時這還是個新鮮玩意兒，回到工廠后他就要上馬這個項目。該項目投資高達1600萬，等于押上幾年來的身家，而且國內(nèi)已有春都、雙鴿等品牌，萬隆從日本、德國、瑞士、丹麥、奧地利買來世界一流的自動化設備，并把質(zhì)檢員的權力提高到了廠長之上，“我從不小打小鬧?！比f隆說。1992年“雙匯”火腿腸訂貨現(xiàn)場，當場簽了8000噸訂貨合同。他上任以來，勇于改革，敬業(yè)誠信，帶領全體雙匯人使一個連年虧損、資不抵債、瀕臨倒閉、年銷售不足1000萬元的國營小廠，逐步發(fā)展成為年產(chǎn)銷售超500億元的企業(yè)集團，中國最大的肉類加工基地。一些媒體稱他“中國屠夫長”、“肉類工業(yè)的教父”、“肉類品牌創(chuàng)始人”。
1999年，他又提出銷售冷鮮肉，改變中國生鮮肉類沒有品牌的歷史。
2012年3月7日，全國人大代表、雙匯集團董事長萬隆在討論會上發(fā)言說，2012年繼續(xù)向前推進雙匯集團重組工作。重組以后集團公司產(chǎn)業(yè)分得很清楚了，上市公司做肉食加工這一塊，上市公司做大做強，承擔起重任。集團公司就成了一個控股公司，做肉食以外的事情。上市場公司搞專業(yè)化，集團公司搞多元化。另外我們還搞了一個跨國公司，搞國際化。充分利用國內(nèi)國際兩個市場、兩種資源，合理利用國外融資渠道，組建海外公司，實現(xiàn)大外貿(mào)、大流通、大市場、跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國經(jīng)營。
萬隆董事長說：“十二五”期間，我們雙匯集團要進行三個轉(zhuǎn)變：第一個，過去我們的產(chǎn)品是高中低全覆蓋，要向中高檔轉(zhuǎn)變；第二個，過去我們是速度效益型，要向安全規(guī)模型轉(zhuǎn)變；第三個，由中國企業(yè)向國際化的大公司發(fā)展，要走出去，向外發(fā)展。中國企業(yè)要創(chuàng)造世界名牌。
2011年，3月15日，雙匯被曝光“瘦肉精”事件，品牌形象受損嚴重。在遭遇上述事件的負面影響后，萬隆及時做出每年花費超2億元，進行一系列提高食品安全水平的改革的決定，包括對進入雙匯的每頭生豬進行嚴苛的檢測。
2011年3月31日，雙匯召開“萬人大會”，董事長萬隆在會上向消費者致歉，中高層、各地經(jīng)銷商以及相關各方到場，但無消費者代表出席?，F(xiàn)場氣氛火爆，有經(jīng)銷商甚至喊出了“萬總?cè)f歲、雙匯萬歲”的口號。
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